自2005年以來，中國家電行業(yè)發(fā)生了數(shù)起影響較大的行業(yè)內(nèi)并購。2005年9月，海信集團旗下的青島海信空調(diào)有限公司收購科龍26.43％的股份；2006年5月，四川長虹收購美菱電器20.03％的股份；2008年2月，美的電器收購小天鵝24.01％的股份。時至今日，這些并購都已塵埃落定，后續(xù)的整合工作也已基本完成，并購后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也表現(xiàn)良好。

    但是，是否能說這些并購就已經(jīng)成功了呢？企業(yè)并購后的整合既包括有形的公司運營方面的整合，還包括無形的品牌整合。

    并購后的品牌整合戰(zhàn)略包括企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌兩個層面的考慮。

    企業(yè)品牌主要是指企業(yè)的名稱或者商號。企業(yè)品牌策略往往與運營、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接相關，影響的主要是企業(yè)的上下游合作伙伴、企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)的認同、消費者對于企業(yè)的整體認知等。

    產(chǎn)品品牌是指企業(yè)特定產(chǎn)品的品牌，產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略主要關注企業(yè)品牌組合的管理、多產(chǎn)品品牌定位和形象塑造。產(chǎn)品品牌是更為具體的、針對某個消費群的品牌形象，它讓消費者形成對產(chǎn)品的直觀印象。

    企業(yè)品牌整合

    中國的家電企業(yè)進行并購主要是為了彌補業(yè)務短板，實現(xiàn)做大做強，因此企業(yè)傾向于建立整合的企業(yè)品牌。

    企業(yè)競爭環(huán)境惡化，迫使行業(yè)整合加劇。外部環(huán)境來看，原材料成本上升、工資水平提高、人民幣升值等因素，使中國家電企業(yè)的成本提高，利潤空間縮小。而在需求方面，由于農(nóng)村市場、液晶電視等家電行業(yè)新的增長點對產(chǎn)業(yè)的總體拉動有限，使得中國家電行業(yè)盡管總體銷售收入在不斷提高，但是增長速度卻顯著放緩。

    惡劣環(huán)境逼迫多元化之路

    在惡化的市場環(huán)境中，多元化企業(yè)相對專業(yè)化企業(yè)更有優(yōu)勢，因為多元化經(jīng)營有助于企業(yè)充分發(fā)揮各個產(chǎn)品線之間的協(xié)同。

    對于專業(yè)化的企業(yè)來說，只有實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化創(chuàng)新，或者通過規(guī)模經(jīng)營獲得較大的成本優(yōu)勢才能夠取得競爭優(yōu)勢。但是，研發(fā)能力薄弱限制了家電企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，而多元化企業(yè)又可以借助集團力量，快速實現(xiàn)規(guī)�；�，因而專業(yè)化家電企業(yè)在市場中生存下來的為數(shù)不多。

    長虹作為著名的黑電廠家，在白電領域中只有空調(diào)業(yè)務，而且行業(yè)地位也比較低。美菱是冰箱行業(yè)的著名企業(yè)，長虹希望通過收購提高其在白電領域的影響力。即使是并購后，長虹的空調(diào)業(yè)務在2009年的市場份額也僅為2.92％，行業(yè)排名第八；龍頭企業(yè)格力的份額則超過20％。美菱冰箱2009年市場份額為10.22％，排名第四；而龍頭企業(yè)海爾的市場份額約為25％。

    海信在黑電方面比較強，但是冰箱空調(diào)方面在并購前市場地位并不強（空調(diào)第四，冰箱第五），并購曾經(jīng)是冰箱空調(diào)龍頭企業(yè)的科龍，可以大幅提升其在白電領域的地位。

    美的傳統(tǒng)上就是白電巨頭，旗下有自有的洗衣機業(yè)務以及之前收購的榮事達洗衣機業(yè)務，并購小天鵝更是加強了其在洗衣機領域的實力。小天鵝擁有較高的品牌認知度，目前在國內(nèi)洗衣機行業(yè)居于亞軍位置，國內(nèi)白色家電企業(yè)中，惟有海爾和小天鵝具有滾筒洗衣機研發(fā)技術。美的收購將小天鵝與榮事達洗衣機業(yè)務整合，將所有洗衣機產(chǎn)品集中到小天鵝，小天鵝于是成為海爾之后的第二大洗衣機公司，旗下有小天鵝、美的、榮事達三個知名品牌。

以弱并強造成企業(yè)品牌整合困難

    上世紀90年代，中國家電行業(yè)的并購主要是強勢企業(yè)并購經(jīng)營不善的企業(yè)，現(xiàn)在，由于并購是為了彌補自身不足，因而并購方可能在特定領域反而弱于被并購方。海信和美的在并購前都有被并購企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務，但是市場地位不如被并購企業(yè)。長虹在并購前沒有被并購方美菱所經(jīng)營的冰箱業(yè)務，因此在冰箱業(yè)務上兩者差距更大。

    在通常的強并弱的情況下，很自然的就是將被并購企業(yè)吸收進并購方，放棄被并購方的品牌，充分利用自身品牌的延伸能力，將業(yè)務擴展到新的領域。而在以弱并強的情況下，并購方往往為了保持雙方業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展，更傾向于采取多品牌并存的企業(yè)品牌整合策略。

    不管是長虹、海信還是美的，作為并購方都只收購了被并購企業(yè)的部分股權(quán)，盡管都成為了最大的股東，但是股權(quán)均沒有超過50％，因而沒有實現(xiàn)絕對控股。截至2009年底，海信持有科龍25.22％的股權(quán)，美的持有小天鵝24.01％的股權(quán)，長虹持有美菱22.16％的股權(quán)。這種交易安排，使被并購企業(yè)作為獨立的經(jīng)營實體仍然得以存續(xù)，大股東只能行使股東權(quán)益，不能僅僅出于自身利益考慮，直接干涉被并購企業(yè)的日常經(jīng)營。

    按照法律規(guī)定，股東與其控股的企業(yè)之間不能存在同業(yè)競爭，因此，并購方一般會將自身與被并購企業(yè)重合的業(yè)務剝離給對方，導致被并購企業(yè)在并購中因為獲得了并購方的資產(chǎn)實力得到了增強。2009年，長虹將旗下空調(diào)業(yè)務出售給美菱電器，使美菱成為長虹的制冷業(yè)務平臺。2009年，美的將旗下榮事達洗衣機業(yè)務出售給小天鵝，使后者成為其洗衣機業(yè)務平臺。2009年底，海信計劃將其空調(diào)和冰箱業(yè)務出售給科龍，使科龍成為其制冷業(yè)務平臺。

    另外，并購雙方在企業(yè)文化等方面存在的差異，也給企業(yè)的整合增添了難度。并購雙方一般都是不同地域的企業(yè)，在經(jīng)營風格和員工文化方面有明顯的差異。

    海信是山東企業(yè)，科龍則是廣東企業(yè)；美的是廣東企業(yè)，小天鵝則是江蘇企業(yè)；長虹是四川企業(yè)，美菱則是安徽企業(yè)；在企業(yè)運作和管理風格上都有很強的地域差別。海信以管理規(guī)范、精細操作著稱，而科龍內(nèi)部管理以往則相對粗放，企業(yè)領導人高度集權(quán)。

    并購雙方有些是國有企業(yè)，有些則是民營企業(yè)，相互之間的整合有一定的難度。海信和長虹均為國有企業(yè)，但是他們分別并購的科龍和美菱在并購前都屬于外資格林科爾旗下的企業(yè)，內(nèi)部經(jīng)營方面更加市場化。盡管小天鵝前任大股東為民營企業(yè)，但是相對純正的民營企業(yè)美的來說，還是有很多國有企業(yè)的痕跡。在被美的并購后，小天鵝的工人曾因為要擁有國企職工待遇而與美的爆發(fā)沖突。

    雙品牌與品牌聯(lián)合的選擇

    長虹與美的實際上采取了雙品牌共存的企業(yè)品牌整合策略。長虹和美的的發(fā)展目標都是希望打造一個多元化的家電企業(yè)集團，因此，從理論上來講，企業(yè)最終都應該采取單一的自有品牌作為并購后的企業(yè)品牌。但是，由于并購方在特定領域處于弱勢，需要依靠被并購企業(yè)，同時雙方的整合又比較困難，因此，最終選擇了共存的企業(yè)品牌整合策略。可以看到，并購后，并購雙方的企業(yè)稱號都沒有發(fā)生變化；而企業(yè)的網(wǎng)站上也基本保持原有內(nèi)容，很難看出并購雙方之間的聯(lián)系。

 海信則采取了更為緊密的整合策略，實施聯(lián)合品牌策略。從發(fā)展目標來看，海信同樣希望發(fā)展成為一個多元化的家電企業(yè)集團。與長虹和美的的不同之處在于，海信在并購前已經(jīng)有了相對完善的制冷業(yè)務，并購科龍一方面可以增強自身實力，另一方面則可以挽救處于危局的科龍，因而科龍對于海信的依賴更大，海信整合難度較低。在這種情況下，海信與科龍的品牌整合程度也較高，采取了聯(lián)合品牌的策略。并購后，科龍改為海信科龍，雙方的制冷業(yè)務實行整合。在原科龍網(wǎng)站上，公司的標志已經(jīng)采用海信標志，而公司名稱則為海信科龍。海信的品牌管理部門還將海信集團的基因植入科龍電器標志，使其在形式和內(nèi)容上和海信母品牌有更大關聯(lián)度。

    產(chǎn)品品牌整合

    這些企業(yè)并購前雙方均有自己的產(chǎn)品和品牌，有些還存在業(yè)務重合的情況，這客觀上形成了并購后多產(chǎn)品、多品牌的局面。海信在并購科龍前，已有彩電、空調(diào)、冰箱業(yè)務，均使用海信品牌；而被并購方科龍則生產(chǎn)科龍華寶空調(diào)、容聲冰箱、康拜恩冰箱。美的在并購前有空調(diào)、小家電等產(chǎn)品，使用美的品牌以及之前并購的華凌空調(diào)品牌，洗衣機業(yè)務則有美的、榮事達兩個品牌；小天鵝之前則主要生產(chǎn)小天鵝牌洗衣機，長虹在合并前主要生產(chǎn)長虹牌彩電和空調(diào)，美菱則主要生產(chǎn)美菱牌冰箱。

    并購方從自身發(fā)展戰(zhàn)略來看，為了發(fā)展企業(yè)品牌，必須要發(fā)展與自有企業(yè)品牌一致的產(chǎn)品品牌，因此，即使在特定領域自有品牌的影響力較弱，并購方也會保留自有產(chǎn)品品牌。

    而另一方面，由于被并購方在特定產(chǎn)品市場的品牌影響力強于并購方，所以并購方為了保持企業(yè)經(jīng)營的平穩(wěn)，也不可能貿(mào)然拋棄被收購品牌。當然，一些原本在被并購企業(yè)中就不屬于主要品牌的產(chǎn)品品牌則可能被放棄，比如科龍旗下的華寶、康拜恩在并購后就被棄用。

    另外，企業(yè)在放棄某些品牌時，往往還會受到來自諸如地方政府等外部力量的壓力。為了維護被并購品牌的生命力，確保本地經(jīng)濟的發(fā)展，地方政府往往要求并購方在并購后必須保證被并購品牌的生命力。2009年7月，美菱集團被掛牌出售，交易條件中明確提出：受讓后新體不以任何形式淡化或弱化“美菱”商標和商號，應妥善維護“美菱”商標和商號，“美菱”牌產(chǎn)品研發(fā)和商標維護費用不低于銷售額的1％。

    在保留既有品牌的情況下，并購企業(yè)一般會根據(jù)各個品牌在產(chǎn)品、形象、訴求、價位、地域等方面不同的特點，制定各個產(chǎn)品品牌的差異化策略。

    長虹，主要通過產(chǎn)品類別區(qū)分品牌。由于長虹之前未涉及冰箱領域，并購后也是完全依賴美菱冰箱的品牌力量，并且將自己的空調(diào)業(yè)務全部注入美菱，將美菱在冰箱領域的品牌優(yōu)勢保持住，并延展到空調(diào)領域，打造成長虹的白電旗艦品牌，而“長虹”則作為黑電產(chǎn)品品牌。目前，空調(diào)領域“長虹”、“美菱”雙品牌運作，采取分高低端的階梯式布局：美菱空調(diào)主攻縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)、村等三、四級市場；而長虹空調(diào)的定位則會相對較高，通過家電連鎖大賣場覆蓋到了一、二級市場。

    美的，通過高中低端的價位以及市場區(qū)域區(qū)分品牌。美的對旗下洗衣機品牌的構(gòu)想是：“美的”品牌專攻高端，“小天鵝”定位中高端，持續(xù)經(jīng)營全自動洗衣機業(yè)務、大力拓展?jié)L筒洗衣機業(yè)務，“榮事達”主要針對中低端在區(qū)域?qū)用�。美的還確立“美的”與“小天鵝”為兩大全國性品牌，“榮事達”、“華凌”為區(qū)域性品牌。

海信，通過不同的產(chǎn)品訴求區(qū)分品牌。海信在并購科龍后，產(chǎn)品重合較多；冰箱有“海信”和“容聲”兩個品牌，空調(diào)則有“海信”和“科龍”兩個品牌，如何進行品牌差異化是一個挑戰(zhàn)。海信在業(yè)內(nèi)以“矢量變頻”技術著稱，而科龍空調(diào)則以高效節(jié)能見長，容聲冰箱已有的消費者基礎很堅實，曾先后11年奪得全國銷量冠軍。因此，海信按照不同訴求區(qū)別產(chǎn)品品牌：海信空調(diào)、冰箱主打變頻技術，科龍空調(diào)主打高效，容聲冰箱則打高品質(zhì)、時尚牌。

    品牌整合存在的問題和風險

    并購方的產(chǎn)品品牌整合采取多產(chǎn)品、多品牌的方式，盡管采取了一定的區(qū)分定位措施，但是能否有效實現(xiàn)預期目的，仍有很高的不確定性。

    并購方在并購后都面臨一種產(chǎn)品對應多種品牌的問題，品牌差異化難以實現(xiàn)。長虹和美菱業(yè)務沒什么重疊，所以可以打造“白電美菱，黑電長虹”的品牌結(jié)構(gòu)，兩者之間可以互相獨立、不存在內(nèi)部競爭。海信旗下的科龍空調(diào)主打節(jié)能，而海信主打的變頻本質(zhì)上也是節(jié)能的概念，容聲冰箱的時尚定位則更是一個十分模糊的概念。

    企業(yè)并購后的營銷措施也不一定能有效支持企業(yè)既定的產(chǎn)品品牌差異化戰(zhàn)略。美的、小天鵝定價與國際高端品牌差距明顯；此外，美的、小天鵝品牌雖然定位高端和中高端，但并沒有放棄對中低端市場的爭奪，全線產(chǎn)品都加入家電下鄉(xiāng)活動，與榮事達品牌在三、四級市場上展開激烈競爭。美的近期還推出了1500元左右的滾筒洗衣機，與其高端形象嚴重不符。

    由于企業(yè)品牌的整合程度總體較低，且產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌之間的關聯(lián)性弱，這對并購方企業(yè)品牌的長期發(fā)展不利。

    除了海信采取聯(lián)合品牌之外，長虹、美的在并購后都采取了共存的企業(yè)品牌整合策略，被并購方企業(yè)品牌的成長并不能增強并購方的企業(yè)品牌形象。

    長虹還沒有成為一個以某種價值觀為核心的企業(yè)品牌，更多是作為產(chǎn)品品牌出現(xiàn)在消費者面前，所以目前只能作為一個產(chǎn)品品牌與美菱并列，無法成為一個引領美菱的企業(yè)品牌。

    企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌之間有著密不可分的統(tǒng)領與支持的關系，但是由于被并購方產(chǎn)品品牌的強勢地位，并購方的產(chǎn)品品牌反而相形失色，這會對并購企業(yè)的品牌形象造成負面影響。2009年長虹年報顯示，其黑電業(yè)務盈利弱，白電業(yè)務盈利強，“美菱”品牌的強勢可見一斑。據(jù)中怡康調(diào)查，2009年1￣10月，美的洗衣機內(nèi)銷市場占有率僅為1.68％，榮事達為7.83％，小天鵝則高達12.3％，小天鵝的優(yōu)勢可見一斑。而且，消費者難以感知被并購品牌與并購方品牌之間的聯(lián)系，因此企業(yè)同樣無法實現(xiàn)通過強勢的被并購方品牌提升并購方品牌的效果。

    結(jié)論和建議

    目前，中國家電企業(yè)并購后傾向采取多個品牌共存的企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌整合策略。盡管實施并購的企業(yè)都希望通過并購實現(xiàn)做大做強的目標，但是由于依賴于被并購方的品牌和技術，并且整合面臨多種困難，因此，中國家電企業(yè)目前的并購在企業(yè)品牌方面多采取品牌共存的整合方式。

    在產(chǎn)品品牌方面，為了充分發(fā)揮被并購品牌的優(yōu)勢，同時促進自身相關產(chǎn)品品牌的發(fā)展，并購后一般也采取多產(chǎn)品、多品牌的策略。

但需要注意的是，這樣的品牌整合策略存在著兩方面的風險：一是由于整合程度低，并購方的企業(yè)品牌難以通過并購得到有效的發(fā)展；二是由于產(chǎn)品品牌數(shù)量多并且難以實現(xiàn)有效的區(qū)分，可能營銷成本較高。

    為了增強并購雙方品牌之間的聯(lián)系，企業(yè)在并購后可以與被并購企業(yè)開展聯(lián)合營銷，讓外界更多地感知雙方的關系，從而提升并購方的品牌形象。

    企業(yè)之所以無法有效整合被并購品牌并實現(xiàn)為我所用，關鍵在于并購方對被并購企業(yè)的控制力薄弱�？刂屏Σ⒉灰欢ㄒ�通過股份來實現(xiàn)，諸如銷售渠道、原料采購等方面的協(xié)同都可以使被并購方更加依賴并購方，這就可以提高并購方的控制力，加強品牌整合能力，逐步弱化被并購企業(yè)作為企業(yè)品牌存在的形象，使其企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌高度融合，最終逐漸演化成一個專門的產(chǎn)品品牌，納入到并購方企業(yè)品牌之下。

    而為了提升企業(yè)的品牌形象，短期內(nèi)，家電企業(yè)也可以再推出新的針對高端的子品牌，這可以使該產(chǎn)品線不受自身以往中低端形象的拖累。目前，已經(jīng)有部分家電企業(yè)推出高端子品牌，比如海爾旗下的“卡薩帝”。